企業は自社の提供する価値によって、自社に収益をもたらしますが、企業活動の目的は”儲けること”ではなく、顧客や社会の将来に対してどのような進化や変化を与えるか、という使命の実現がコアにあります。そのためには、自社が持つ強み、ケーパビリティ、コアコンピタンスを客観的に見極め、”自己満足”ではない企業価値や企業能力に向きあうことが重要なのです。

顧客や市場の現状および将来の姿を予測し、自社や自社の提供するサービスや製品がどのように関わることができるかを検討します。併せて、それらの顧客や市場にインパクトを与える他企業やイベントをプロットし、競争あるいは連携関係を可視化していきます。

既存の製品サービスを客観的に評価し、市場や顧客における現状および将来の価値を見極めます。同時に、将来必要となるサービスや製品についての進化の可能性についても検討し、進化に必要な獲得すべき能力や機能を見極め、その構築もしくは調達の方策と難易度を評価します。併せて、将来価値（獲得利益）と到達コスト、実現可能性の観点から進化の取捨選択を行っていきます。

一般的に、新規事業開発を行う際には、現在の提供サービスや製品からレバレッジを掛ける方法がもっとも有効な手段ですが、弊社の新規事業開発コンサルティングでは、非連続なサービスや製品の可能性も検討します。自社の持つアセット、拠点、工場、セールス、チャネル、顧客などコアコンピタンスから距離があったとしても、利用かつ拡大可能性がある領域を見極め、自社あるいは他社との連携による構築可能な提供価値を探索します。

見出された新規事業の可能性を事業計画として整理し、優先付けを行い、フィージビリティスタディ、あるいはプレマーケティング、連携先の選定や交渉など、実現に至る詳細なステップを設計します。弊社の新規事業開発コンサルティングでは、計画策定にとどまらず、その実行をバックアップすることにも重きを置いています。

以下の視点で議論を深め整理します。
・現状およびこれまでに提供してきた価値は何か
・それが、顧客や市場・社会にどのような成果をもたらしてきたか
・それらの価値の競争優位性は何か、またこの先の持続可能性はあるのか

以下の視点で議論を深め整理します。 ・現在対象となっている顧客や市場はどこか ・市場の競争状況はどうか ・レバレッジできる顧客や市場はどこか ・周辺における成長性の高い市場はどこか

以下の視点で議論を深め整理します。 ・魅力的な市場、あるいはサービスは何か ・獲得・実現の難易度と可能性はどの程度か ・実施に対する必要な経営資源は何か ・実施するあたり想定されるリスクは何か

以下の視点で整理します。 ・実行スケジュールおよびマイルストンの設定 ・必要となる経営資源の獲得方策の立案 ・KPIの設定および必要であれば撤退基準の設定

実行段階では以下の点で支援します。 ・成長戦略を実現するための計画の推進および進捗確認とレビュー ・必要に応じて代替案の策定と実施

現状の営業活動における実態を３Ｃの視点で調査し、課題を明確にします。 社内のトップセールスおよび一般セールスへのインタビューや営業同席、顧客へのインタビューやアンケート調査、失注顧客へのヒアリング、競合調査などの”現場調査”と合わせて、営業生産性分析、契約失注要因分析、トップセールスの属性分析などの”分析調査”を実施することで、課題を浮き彫りにしていきます。

営業活動の実態評価で洗い出した課題を踏まえ、営業戦略を立案します。 今後狙うべきターゲット、ターゲットに対する自社の提供価値、競合他社と比較した競争優位性などを設定しながら、営業戦略を明確化します。さらに、ターゲット攻略に求められるセールス手段として、シェア奪取型セールスか需要創造型セールスかを選択し、戦術レベルまで戦略の落とし込みを行います。

高生産性を実現するための営業の型づくりを行います。 新規顧客を開拓する上で効果的なセールスステップを可視化すると共に、顧客の購買意欲を高めるためのセールスストーリーを構築した上で、勝ちパターンとなるセールストークやツールの整備を行います。

構築した新規顧客開拓営業の勝ちパターンを、全社に展開します。展開に当たっては、理解→実践→進化のステップを踏む必要があります。全メンバーが、勝ちパターンとなる営業手法の理論を理解した上で、6～8カ月程度の期間をかけて、実践期間を設けながら、全社的に営業力強化に対する取り組みを行います。現場で実践を重ねながら、ノウハウが現場で進化を果たしていくことがゴールとなります。

新規顧客開拓に当たり、集客ルートを新たに構築する場合は、新たなマーケティング企画を同時に立てていきます。基本的には、アウトバウンド型マーケティングよりも、営業効率の高いインバウンド型マーケティングでの集客を増やせるよう、ターゲットに合わせて適切となるアプローチ手段の選定から、実行ベースまでの落とし込みを行います。

前提となる経営戦略や経営計画、成長戦略の策定に基づき、その手段としてのM&A戦略を策定します。企業の戦略によっては、新規領域への非連続領域（地域・サービス）への進出の場合も、コアコンピタンスのレバレッジの場合もありますが、いずれにしても戦略なきM＆Aには成功事例はありません。M＆Aを推進する組織づくりや経営資源の獲得、M＆Aを成功させるためのプロセスやKPIの設計、さらには買収後の統合・連携の方策など、実施前に行うべき検討項目は多く、それらを専門的なアドバイスに基づき、それぞれの企業にふさわしい戦略として定義していきます。

長期戦略としてのM&Aは、対象会社が現れてからM＆Aの是非を判断するのではなく、自社の戦略に合わせた買収・連携候補先企業をあらかじめリストアップし、概略における企業価値の算定と優先順位を設定し、案件化後の迅速な意思決定の準備を行うのみならず、プロアクティブなアプローチをも行うべきです。 そのためには、幅広い候補先企業のリストアップとその簡便かつ必要十分な評価およびそれに対するアクションプランの立案が重要です。弊社は、自社の持つ国内外のネットワークと専門性を駆使し、長期戦略の立案に貢献いたします。

実際のM＆A案件が発足したのちには、法務、会計、税務、ビジネスなどさまざまな専門家による検証と、買収のための必要経営資源の獲得、さらに買収対象会社（およびその代理人）との戦略的な交渉など、多数かつ専門的な要素を並行して推進する必要があります。このディール全体のプログラムマネジメント自体も専門性が必要とされ、当社は豊富な経験に基づきPMOとしてディール全体の推進チームの取りまとめを行います。

M&Aは企業の成長戦略の手段として魅力的であるからこそ、買収する対象の企業や事業を精緻に分析し、問題やリスクの有無の確認を行うとともに、適切な買収価格を設定し、さらにバリューアップのプランを想定しておくことが重要となります。当社は、規模の大小を問わずM&Aコンサルティングの経験が豊富な専門チームを持ち、さらに対象業界における専門知識を持つコンサルタントが関与しながら、短期間に確実なビジネスデューデリジェンス（ビジネスDD）を行うことが評価されています。

買収整理後の企業の統合の成功は、成長戦略において最も重要なパートです。買収した企業の価値をさらに高めることはもちろん重要ですが、実は買収前の価値を下げないことが必須です。そのためには、制度（特に人事）の統合、仕組みプロセスITの統合、ガバナンスの統合、ブランドの統合など繊細かつ重要な課題が多く、結果として統合の方法、合併・株式保有・持ち株会社などの選択肢も重要な課題となります。当社では、買収確定（Day0）から統合の完了（Day1）、統合戦略の達成（Day9）までのコンティンジェンシーを含めたプラン作りと、PMIにおけるプログラムマネジメント、進捗達成管理が重要であり、当社は豊富な経験と業界における知識をもとに、包括的にPMIの成功を支援します。